• Originální fasády firmy Sipral najdete na prestižních stavbách v zahraničí.
• Alfou a omegou úspěšného projektu je jeho schopný vedoucí.
• Firem, které jsou ochotny riskovat a jít do neprozkoumaného na světě moc není.

HN: Jak jste se dostal k vytváření originálních a uměleckých fasád?
Původním povoláním jsem stavař. Vystudoval jsem stavební fakultu, pozemní stavby, obor specializace tepelná technika, akustika a osvětlení. A nejsem typ člověka, který má život naplánovaný na mnoho let dopředu. Reagoval jsem na příležitosti, které přicházely. Vždy mě bavilo dělat nové, neprozkoumané věci. Obor, který jsem vystudoval, mi hodně pomáhal při konstruování fasád, což je v podstatě náš denní chleba.

HN: Říká se, že firma je zrcadlem majitele. Co jste do ní vložil?
Vždycky mě bavila technická dokonalost a preciznost. Snažím se přemýšlet o věcech do konečného důsledku. Každá zakázka je něčím specifická, jedinečná. Baví mě objevovat tuto specifičnost a pak navrhnout jedinečné řešení.

HN: Ve svém profesním životě jste měl období kolem roku 2005, kdy jste prý měl pocit, že žádný kopec není tak vysoký, abyste na něj nevylezl…
Tenkrát opravdu nastalo období, kdy jsme zažívali velikánský boom. Měl jsem v sobě neskutečný potenciál a spoustu energie a pouštěl jsem se do mnoha věcí najednou. Jenže firma ještě nebyla tak nastavená, aby to zvládla. Neměla tolik techniků, manažerů, vybudované technické a výrobní zázemí. Neměla také dostatečný finanční kapitál. Naše projekty jsou opravdu velmi projekčně i technicky náročné. Pokud takový projekt neudržíte v nastavených kolejích od začátku do konce, tak ztráty mohou být fatální.

HN: Máte hodně složitých projektů od pláště pro Sheffieldskou univerzitu, spalovnu v Kodani v Dánsku až po projekty pro luxusního návrháře Louise Vuittona. Kdo je odborně řídí?
Alfou a omegou úspěšného projektu je jeho schopný vedoucí. Ten, kromě toho, že skvěle vede svůj tým, umí i komunikovat s klientem. Nesmí mu nic odpustit, ale zároveň mu musí nabídnout takový servis, aby byl spokojen. Vedoucí musí mít ekonomické znalosti a umět špičkově plánovat. Takových expertů máme asi osm a několik juniorů. Někteří jsou vychováni pro velké zahraniční projekty, jiní se starají o projekty menšího rozsahu. Za nimi je profesionální zázemí − obchodně technická příprava, projekce, finance, výroba a servis.

HN: Během čtvrt století se proměňoval i tým vašich spolupracovníků. Co všechno jste musel překonat?
Mám bytostně zabudovanou potřebu mít vše pod svou kontrolou. Samozřejmě, jak firma rostla ze tří lidí na dvě stě a z obratu pár set tisíc korun téměř na miliardu, bylo její řízení namáhavější. Na počátku jsem měl dva společníky − nejdříve jednoho a po pár letech jsme přibrali druhého. V té době jsme měli role rozdělené tak, že jeden společník, ač byl stavař, rozuměl "číslům", a proto řídil ekonomiku, a druhý byl vizionář a stratég. Takže jsme se o vedení firmy mezi sebou podělili. Jenže po deseti letech, kdy odešli, celá odpovědnost zůstala nakonec opět na mně a znovu jsem si musel sestavit nový výkonný tým. A firmu jsme začali budovat vlastně od začátku. Hledali jsme už manažery pro určité pozice. Před rokem jsem předal řídící roli Radimu Koštialovi. Známe se mnoho let, byli jsme partnery v naší první firmě. Mám k němu důvěru a je důležité, že má podobné DNA jako já.

HN: Musel jste někdy změnit svůj styl komunikace, abyste svému týmu "neujel" moc dopředu?
Čím dál tím víc si uvědomuji, že když mám nějakou představu, musím ji kolegům a spolupracovníkům, kteří jsou se mnou třeba i dvacet pět let, pokaždé dobře vysvětlit. Protože i ti, kteří se mnou strávili tolik let, potřebují víc času, aby vše dokázali absorbovat. Je to dané našimi projekty, neboť každý z nich je opravdu jedinečný.

Nejsložitější je to v okamžiku, kdy nastavujeme koncept. Jde o to, aby se s ním všichni opravdu ztotožnili. Ale když se to povede a oni jej přijmou, tak už vše funguje dobře. Zaměstnáváme špičkový tým lidí a bez nich se taková práce nedá dělat. Jsem technicky založený člověk, ale moje komunikace se někdy podobá šachové partii. Přemýšlím totiž šest tahů dopředu, jak to bude vypadat, a to je potom trochu moje nevýhoda. Když jsem u šestého tahu, tým někdy začíná teprve tím druhým.

HN: Ale pak vás respektuje třeba i vaše konkurence…
Před pěti lety jsme slavili dvacet let firmy a přijel špičkový konstruktér a šéf francouzské projekční kanceláře RFR, se kterou jsme spolupracovali na našem nejvýznamnějším projektu − budově Nadace Louise Vuittona v Paříži. Chtěl jsem mu poděkovat za to, že nám umožňuje dostat se k takovým zakázkám. A on říkal − já jsem vděčný vám. My máme extravagantní nápady, konstrukce, které jsou neskutečně složité. Ale je těžké najít firmu, která je ochotná zariskovat a hledat řešení a jít do neprozkoumaného, takových firem na světě moc není. Byla to velká poklona.

HN: Jaká je teď vaše role ve firmě?
Vedle vedení firmy byla moje role vždy v technické kreativitě, rád jsem se spolupodílel na vytvoření nejlepšího konceptu pro konkrétní zakázku. Ale poté, co jsem předal vedení firmy, jsem si ponechal roli technickou. Chci předávat technické zkušenosti mladším kolegům. Budu ve firmě dál, ale měla by být méně závislá na mně.

HN: Je to velká konkurenční výhoda, že okopírovat vaše know-how není vůbec jednoduché?
Pro nás je každý projekt jedinečný, každý navrhujeme jinak. Málo věcí se opakuje. Na světě je hodně peněz, můžete si koupit drahý software, můžete si koupit i lidi. Ale tím, jak je náš styl práce jedinečný, dynamický a reaguje na konkrétní situace, není jednoduché nás napodobit. Vždy jsme o projekt napřed. Když jsme dělali projekt Nadace, přišla švýcarská firma, která naše projektanty přeplatila, a z týmu 53 lidí nám jich deset přetáhla. To je život. Ne­existuje jednoduchý návod, jak si lidi udržet. Je to kombinace všeho možného, co lidi motivuje − firemní kultura, vztahy i zdejší prostředí.